当你提问：“你能不能告诉我，你努力去解决某个问题或改进某项工作，但你想出的解决办法一时行不通时的情形?”有些人会以为，你想听他们描述问题一直没人去解决时
的情形。但那并不是这一提问的目的所在。你真正想问的东西，是请应聘者描述他自己试图解决某个问题但没有成功时的情形。那很容易被误解为，他尝试过的解决办法行不通，
于是给尝试另一种确实行得通的解决办法留下了可能。这全都取决于你怎样看待这个问题，而且，我写下这个问题，特别考虑了各种解释。就问题解决者的性格来说，他们不会把
某种局面想象成无法解决的。他们会不断地尝试并最终解决问题，或者至少从中获得一些有益的经验教训。在问题解决者的回答中，你通常会听到他们的潜在意思，他们的这种解释
与问题制造者的潜在意思完全不同。
在“找出鲜明特点”的过程中，你已经找到了设计你的“独特面试问题”所需的全部信息。围绕毎一种体现你公司积极特点和消极特点的态度而设计“独特的面试问题”，
你越是重复这一过程，就越容易设计出来。
只要记住这四个歩骤，你就每次都能正确地设计问题。
第一步：确定你公司的鲜明特点。
第二步：确定一种体现公司鲜明特点的差异化情形。
第三步：首先问：“你能不能告诉我你……时的情形?”然后用你刚刚研究的“差异化情形”来替换中间的省略号。
第四步：让问题留下悬念。
“独特面试问题”的更多例子
第一步：回顾x公司的“找出鲜明特点”的过程，你会发现，绩效突出的员工，会在不责怪任何人或不找任何借口的前提下，对工作任务的质量和进度完全负起责任。相反，
绩效低下的员工经常责怪他人，包括客户。
第二步：在X公司，可以区别绩效突出和绩效低下员工的“差异化情形”，就是员工面对某位带着难题来的客户时的情形。
第三步：这样提问：“你能不能告诉我，你发现自己面对一位特别难以应对的客户的时候，是怎样一种情形?”
第四步：一定要确保在你的独特面试问题中不出现引导应聘者给出“正确”答案的内容。
对于“你能不能告诉我，你发现自己面对一位特别难以应对的客户的时候，是怎样一种情形?”这个独特的面试问题，一些持有错误态度的人，往往是这样来回答的：
•“有些客户纠缠着你一整天，吵着让你去解决他们的问题，真的很烦人。你根本没办法与那样的客户建立良好的关系。”
•“这位客户基本上对他自己的行业一无所知，总是把他们的失败归咎于我们的产品。我最后不得不告诉他，他并不像自己认为的那样聪明。他真的大自以为是了，很难合作
。” 这里还有另一个例子。
第一步：假设你在“找出公司鲜明特点”的过程中确定，即使面对失败和其他困境，绩效突出的员工也总能保持积极和乐观的心态。相反， 绩效低下的员工个性消极，在面
临艰难局面的时候，他们总是找出各种理由来说明为什么这一局面没办法改变，而不是试图想办法去解决问题。
第二步：可用来评估这一特点的“差异化情形”，也许有很多种。如果我想着这样一个场景：个性消极的人经常向大家展示他们消极的一面，那么，我可能将那些接到任务
后觉得自己没法完成的人或者不同意去完成任务的人列一个表。也许上司要求她参与某项改革，给她设定了非常紧张的时限，和她特别不喜欢的某个人在一个团队中工作，或者让
她在很多必须优先办理的事情中做出选择。
第三步：所有这些“差异化情形”，都能够很好地适用于“独特的面试问题”。因此，取决于你的员工在工作中面临哪些局面，你可以提一些类似下面这样的问题。
•你能不能告诉我，你的老板分配给你似乎并不是很有道理的任务时的情形。
•你能不能告诉我，接手一项你觉得自己肯定无法成功完成的任务时的情形。
•你能不能告诉我，你对客户或同事做出了某项承诺，却非常难以兑现时的情形。
有些应聘者对此类问题的真实回答。但是，跟我描述的其他例子一样，他们真的能够将那些态度端正和态度恶劣的人
区分开来。 以下是一些“独特的面试问题”的例子。
例1:如果你在“找出公司鲜明特点”的过程中，发现公司里绩效突出的员工从来不说“那不是我的事”，但绩效低下的员工却经常那样说，那么，你可以这样向应聘者提问
：“你能不能告诉我，上司分配给你一项完全不属于你本职工作的任务时的情形?”这一情形就是“差异化情形”，目的是考察应聘者是不是持有与你的企业文化相一致的态度。
例2:如果你在“找出公司鲜明特点”的过程中，发现公司里绩效突出的员工非常善于克服障碍去开展跨部门和跨区域协作，而绩效低下的员工总是无法克服那些障碍并最终
放弃努力，那么，你可以这样向应聘者提问：“你能不能告诉我，你觉得很难开展跨部门、跨区域或跨国合作时的情形? ”
例3:如果你在“找出公司鲜明特点”的过程中，发现公司里绩效突出的员工总是能提出独到的创意，而绩效低下的员工总是人云亦云， 提不出任何有价值的创意，你可以这
样向应聘者提问：“你能不能告诉我，你觉得自己很难跳出固定思维模式时的情形? ”
